文：张思遥

来源：第三只眼看零售（ID：retailobservation）

在10月13日召开的永辉超市2025新品发布会上，新任永辉超市CEO王守诚直言过去十年，永辉超市走了一些弯路。他对比2016年的永辉超市、人人乐和胖东来、山姆会员店后表示，前两者选择了加速扩店和倡导狼性文化，后两者则专注于商品和服务。从结果导向来看，永辉超市今年的经营水平刚刚回到10年前。

他坦言，永辉超市此前获得了“辉煌增长”，但在追求规模、效率、成本的过程中，忽略了顾客、员工、供应商的利益。为此，永辉当前需要彻底展开以商品和文化为核心的战略性变革。其中文化是奠定一切管理运营的价值基础，商品是作为零售商的经营核心。

“公司任命我为CEO，应该也是认可我在学习‘胖东来’文化推动调改工作中的认同感和成效。我们会持续推动调改工作从横向门店调改向纵向精细化深度升级。”王守诚在随后的采访中表示。

从发布内容来看，王守诚将继续作为新永辉文化的推动者，在永辉整体大盘中使其形成公司共识；新任永辉副总裁、首席产品官佘咸平则操盘永辉超市的商品力建设，推动商品中心化变革。

两人的主攻方向各有侧重。同样时间内，王守诚表示要在2-3年内让永辉超市脱离生死线，用5-10年使永辉超市成为“国民超市，品质永辉”；佘咸平则明确了永辉超市3年内要合作200个战略伙伴，做出100个亿元级大单品。

这些大单品将由品质永辉自有品牌商品、永辉定制商品以及大牌尖货商品构成，共同对标4亿中产阶级的品质消费需求。作为配套改革动作，永辉超市宣称放弃通道费、堆头费等后台费用，同时开放供应商入驻平台和反腐监督渠道，杜绝任何职级人员为供应商选品做私人推荐。

“很多人疑问胖东来和永辉的业务逻辑、管理机制相差极大，如何能够学习借鉴。我们认为胖东来的术和形无法照搬，核心是要学习它的道和神，内化成新永辉文化后帮助我们提升员工幸福感、打磨商品力，重塑顾客体验。”王守诚表示。

聚焦4亿中产人群“大单品”导向

永辉超市商品团队将此次变革初步限定为3年时间，计划在锚定服务人群的基础上，推动先破后立，推动三个深刻转变。“伊利曾经和我们合作了60多支单品，今年优化到了20多支，整体销售额提升了20%。”佘咸平用这一案例来证实永辉超市的商品变革成效。

四亿中产人群，是永辉超市计划重点服务的对象。他们认为，人均GDP超越1万美元是超越“生存型消费”的重要分水岭。而最新数据显示，2024年中国人均GDP达到1.3万美元。

永辉超市为目标客群做了清晰画像，即年龄在35岁左右，具有20万元以上家庭年收入，购物需求70%以上为女性主导，育有2个以上孩子的已婚家庭客群。这些人的消费属性由39%的品质型、25%的健康型、18%的实惠型和18%的享乐型构成。他们通常每周逛1次以上线下卖场，使用多个渠道平台，对品质稳、信息清楚（例如食材吃法）、30分钟送达、家庭餐/宝宝餐/健身餐等细分组合具有明确需求。

以上信息会成为永辉开发大单品，推动“先破后立”的基础导向。具体表现为，破除业绩第一，转为顾客第一；破除卖货架，转为卖商品；破除与供应商的零和博弈，转为与供应商结成伙伴共事关系，促成多方共赢。

“最难的其实是稳定出品，包括食品品质、供应链稳定、价格稳定等多个关键维度。”佘咸平表示。

为此，永辉超市计划寻找参照山姆供应链的战略合作伙伴体系，这些供应商要满足价值同频、拥有优质源头商品子预案、具备核心技术等研发能力，以及认可永辉协同合作等条件。而永辉超市给出的条件，一是大单品带来的销售量和市场前景；二是无渠道费用、无拖欠货款、无恶意垄断的合作承诺。

佘咸平将其总结为“信奉伙伴精神，而非平台霸权。”

他认为对消费者也是如此。永辉超市不需要顾客凭运气去看买贵了或是买便宜了，更不需要在大促期间左手计算器右手闹钟去做“数学家”。就拿永辉超市今年国庆8天时间卖出800万元销售的三文鱼品类来说，他们将维持450g/99元的长期低价，以此吸引消费者。

能把来自全球核心产区，采用E+级精修，16道工序处理的三文鱼卖出长期低价，有赖于永辉超市的两个操作。一方面是把一条鱼吃干抹净，降低供应商损耗成本，从而把控整体利润；另一方面则是为供应商提供生意确定性，稳定采购量，降低市场价格波动影响。

佘咸平透露称，永辉超市已经梳理出了可落地的100支亿级大单品落地策略。它们将由三个产品线构成，共同满足极致质价比、独家稀缺、品质信任需求。

一是“品质永辉”自有品牌。“同价格品质最优、同品质价格最低”就是它的基本逻辑；二是与供应商合作的“永辉定制”品，例如与伊利合作优于欧盟标准的永辉定制鲜牛奶。三是具有品牌价值，能够提供信誉背书的“大牌尖货”，永辉表示也会以包容开放的态度欢迎入驻。

“市场上有说法是我们在精简供应商，我认为不够准确，应该是优化供应链结构。以前永辉为了及时反应，采用省区制度，有很多区域合作商。现在以商品为中心变革，就需要寻找能够匹配需求的全国供应商。”佘咸平解释称。

让员工重拾信心避免“唯结果论”

“以前我们可能是80%的结果导向。结果就是动作变型，例如为了提升人效就会去裁员；为了降低损耗就去要求供应商退换货。现在改为20%的结果量化搭配30%的过程科学考核和50%的员工成就评估。先保障动作不变型，后期再慢慢添加业绩考核逐步调整。”王守诚表示。

在他看来，永辉超市的变革基础，是要让员工重拾信心。提升员工幸福感也被放在了与打磨商品力和重塑顾客体验同等重要的位置。因为员工状态决定常态，是决定永辉超市能否持续调改的关键。

具体有三个实施策略。首先是提升员工收入。数据显示，2025年1月-8月，永辉超市员工累计分红超3100万元，累计32094人，单月单店分红最高超30万元。王守诚特意以店长为例说明，永辉超市将店长平均年薪提升至30万元左右，并且为所有店长定制西装。

“以前我们要求店长躬身做事，穿着永辉文化衫和店员一起操作。单有一次我带着店长和万达广场商管团队开会，双方一坐下还没谈我们店长就先矮了半截。所以我们认为要改，要让店长具有职业认同感。”王守诚举例称。

其次是提升员工专业技能，并推动其行业认可度。永辉超市在体系内推动技工认证，包含猪肉、烘焙、杀鱼、熟食、牛肉等多个品类，员工获得相应职业技能等级证书后也会得到行业认可。截至8月31日，永辉超市共有4665人参加技工认证，3647人通过，通过率78.2%。

再次，永辉超市也在推动员工文化建设。王守诚透露称，过去四年永辉超市的业绩表现也基本等同于员工的状态，数据低迷、员工疲惫，公司团队也没有进行过团建等相应活动。但今年开始，永辉超市召开了年度大会，对调改工作中付出努力的员工给予表彰，提升员工信心。

王守诚表示，过去一年半的时间相比过去3年多来看，永辉的方向更清晰了。因为他们理清了正确性，知道了自己缺在哪里，如何去补足。

比如说，要不要走品质路线？是在永辉超市调改期间曾让团队纠结的典型问题。但实践后永辉超市认为整个行业卷价格已经变味了，没有消费者不需要品质、健康的商品，永辉超市强调品质并未丢掉顾客。在永辉超市调改门店中，有102家门店的顾客推荐值超过了40%，达到行业较高水平。

同时，学习胖东来是否正确也曾为永辉超市引来巨大争议。二者不同的区域覆盖度、门店规模都让外界质疑永辉超市能否真正学好胖东来。

王守诚对此表示，胖东来成功的表象是服务，内核是爱与尊重和利他之心。这些特质表现到业务上就会先进的文化理念和科学的管理方式。例如下雨天的时候，永辉超市不是去学习胖东来怎么让员工给顾客打伞，而是学习胖东来员工为什么要为顾客打伞。

“如果只盯着胖东来的高薪资、物流标准，照抄过来很有难度。但是你学了他的理念和管理方式，内化成自己的标准，方法，就能够指导自己的经营。”王守诚表示。

作为CEO，他认为自己的工作中心是新永辉文化的践行者，在全国团队中拉通认知，从而搭建新的管理体制。其中挑战在于，永辉规模巨大，处在变革转型的关键时期，短期内难以在业绩表现上体现明显成效。但由于有压力也有方向，在紧迫时间内，永辉超市向前的速度也会更快。

最新数据显示，永辉超市调改店客流平均增长80%，60%以上进入稳定期的调改门店盈利水平超过过去5年最高值。国庆中秋双节期间，永辉超市全国调改店整体销售额同比增长超过100%，买单客流同比提升超80%，16支爆款单品销售同比增长超10倍。