除了开店数量少、扩张速度慢、规模效应难以形成之外，Costco在中国最大的困局在于对国内消费市场缺乏接地气的认知和解读，困守美式模式，走不出发展正螺旋。

文：胡一刀

来源：龙商网超市周刊（ID：cacszk）

五年前，Costco以首日16万会员卡的销售神话叩开中国市场大门时，这家仓储会员制巨头曾被预言将重塑中国零售版图。

然而五年过去，其在中国大陆却用仅开出7家门店的扩张速度，让这场“颠覆者”的宏大叙事逐渐显露出裂痕。

招商证券分析师赵军认为，Costco中国正深陷“门店密度与订单规模”的恶性循环：稀疏的门店布局难以吸引供应商投入专属生产线，而采购议价权的弱势又反向制约商品成本优势。更严峻的是，其标志性的大包装策略与中国小家庭消费习惯激烈碰撞——当广东主妇面对需要冷冻储存的5公斤装牛排皱眉，当长三角白领为消耗成箱饮料发起“办公室拼单”，Costco的美式仓储基因正遭遇中式消费文化的深层排异。

这个曾以极致性价比横扫全球的零售巨头发现，中国市场的距离不仅在地理层面，更在商业逻辑的鸿沟之中。

当山姆会员店以更灵活的本土化策略加速扩张，Costco迟缓的重资产模式，正让它的中国故事从颠覆传奇演变为困局样本。

门店数量与订单量形成恶性循环

在竞争激烈的中国零售市场，Costco的开店速度简直像蜗牛爬行，自2019年在上海开设第一家门店以来，至今仅在6个城市拥有7家门店，扩张步伐极为迟缓。

“Costco在中国大陆仅有的7家门店，如同散落在广袤沙漠中的几颗沙砾，辐射范围极为有限，这直接影响了供应商的合作意愿。对于供应商来说，投入专属生产线需要大量的资金和资源，只有在有足够市场需求的情况下才具有性价比。然而，Costco目前的门店布局无法提供足够的销量支撑，使得供应商望而却步。”一家不方便透露姓名的国际头部饮料品牌中国区负责人就明确表示，由于Costco门店数量太少，现阶段投入专属生产线无法保证成本回收和盈利，因此暂未启动其中国市场的准入流程。

龙商网&超市周刊了解到，乳业、休闲食品等行业的头部企业渠道负责人也有类似的顾虑，仓储会员店的排他性要求，让企业更倾向于选择门店规模更大、市场覆盖更广的渠道，比如山姆。

这让Costco的供应链陷入了“先有鸡还是先有蛋”的两难境地。

由于开店数量有限，规模效应难以发挥，导致其在与供应商谈判时缺乏足够的话语权，难以获得更优惠的采购价格和更好的供货条件。而供应商也因Costco的市场份额较小，对其供货的积极性不高，进一步影响了供应链的稳定性。

招商证券负责零售板块的分析师赵军认为，Costco在中国发展缓慢，门店数量与订单量形成的恶性循环是重要因素，有限的门店数量直接导致了订单量的不足。

他分析说：“由于门店数量少，能够覆盖的消费者群体有限，很多潜在消费者放弃选择Costco。这使得Costco的商品订单量难以达到理想规模。而订单量有限又对供应链的搭建产生了极大的负面影响。”

供应链对于企业的发展至关重要，它直接关系到商品的供应稳定性、成本控制和运营效率。然而，Costco由于订单量不足，难以与供应商达成大规模的采购协议。供应商通常更愿意与订单量大、合作稳定的企业合作，以降低自身的风险和成本。因此，Costco在采购商品时可能无法获得最优惠的价格和条款，导致商品成本上升。

这使得Costco在中国市场难以搭建起规模化、高效的供应链，从而影响了其商品的供应和销售，进一步限制了门店数量的扩张和市场份额的提升。赵军认为：“更危险的是Costco在中国正在形成这样的恶性循环。”

规模化供应链遥不可及

Costco在中国难以搭建规模化供应链，受到多种因素的制约。成本首当其冲，由于门店数量有限导致订单量不足，Costco在采购环节难以获得规模效应。

“供应商给予的价格优惠往往与采购量挂钩，较小的订单量使得Costco无法以更低的成本购进商品，增加了商品的进价成本。同时，建设和维护供应链体系本身也需要大量资金投入，包括仓储设施、物流设备等，对于门店扩张缓慢的Costco来说，分摊到每个门店的成本就会更高。”上述不方便透露姓名的国际头部饮料品牌中国区负责人认为Costco很难短期内在中国形成规模化供应链。

赵军和这位中国区负责人的观点基本相同，“中国地域广阔，不同地区的消费需求和市场环境差异较大。要实现规模化供应链，需要建立高效的物流配送网络，确保商品能够及时、准确地送达各个门店。然而，Costco有限的门店分布难以支撑大规模的物流体系建设。物流配送的范围分散且订单量小，导致单位物流成本居高不下。此外，物流过程中的仓储管理、运输调度等环节也需要专业的运营和管理能力，这对于Costco来说也是一项不小的挑战。”

问题是对会员店企业来说，供应链是命脉，但市场留给Costco的时间不多了。

规模化供应链对企业有着诸多好处，它可以降低采购成本、提高物流效率、保障商品供应的稳定性，从而提升企业的竞争力和盈利能力。可对于Costco而言，在当前的情况下，规模化供应链似乎遥不可及，这也成为其在中国市场发展缓慢的重要因素之一。

为什么Costco的开店速度这么慢？

Costco开店速度缓慢，筹备期过长是一大“绊脚石”。从确定开店意向到门店正式营业，往往需要经历漫长的过程。选址、谈判、规划、建设等一系列环节，每一步都充满了不确定性和挑战，耗费了大量的时间和精力。

而且，Costco采用的是拿地开发建设的重资产运营模式，这意味着前期需要投入巨额资金用于土地购置和门店建设。这种模式虽然有助于长期稳定运营，但也极大地限制了扩张速度。毕竟，筹集资金、寻找合适的地块并非易事，任何一个环节出现问题，都可能导致开店计划延迟。

在瞬息万变的市场环境中，Costco如此缓慢的开店速度，很可能会让其错失发展良机，被竞争对手远远甩在身后。

很显然，这样的开店速度成了“规模化供应链”的紧箍咒。

商品结构水土不服

太过执拗于以往的成功经验，让Costco在中国遭遇水土不服。

“不同于美国的多子化大家庭，在中国，小家庭模式较为普遍，家庭成员数量相对较少，日常消费需求有限。而Costco的商品多以大包装形式售卖，例如一大包有数十个的面包、一大瓶几升装的饮料等。这种大包装商品对于小家庭来说，很难在短时间内消费完，容易造成食物过期浪费。以广东地区为例，当地居民饮食讲究新鲜，习惯少量多次购买食材，对于需要大量囤货的消费方式十分抵触。像Costco售卖的大包装肉类，对于很多广东家庭来说，根本无法在短时间内吃完，而且存储起来也不方便。”赵军认为，Costco的商品结构与中国本土需求存在明显错位。其大包装商品的策略在小家庭为主的中国市场显得格格不入。

这种错位对Costco的销售产生了不利影响。许多消费者因为商品包装过大、不适合自己的消费习惯而放弃购买，导致商品的销量受到限制。即使有部分消费者出于价格优惠等因素购买了大包装商品，但后续可能因为体验不佳而不再选择Costco，影响了其客户忠诚度和市场口碑。

中国饮食文化源远流长，对新鲜食材的重视贯穿其中。无论是家庭日常烹饪，还是餐厅的精致菜肴，新鲜食材都是保证菜品口感和品质的关键。中国人习惯现买现做，追求食材的原汁原味，以享受最新鲜的美食体验。

然而，Costco的商品在这方面存在明显不足。其量贩式的销售模式，为了保证一定的库存和供应，商品往往批量采购和储存，这就导致部分食材的新鲜度难以满足中国消费者的高要求。例如，Costco的肉类、蔬菜等生鲜产品，可能在运输和储存过程中经历了较长时间，新鲜度大打折扣。对于注重饮食新鲜的中国消费者来说，这是难以接受的。

“还是以广东地区为例，广东人饮食以‘鲜’为首位，对食材的新鲜度极为讲究。他们更倾向于去当地的菜市场或生鲜超市，购买当天新鲜上市的食材。”赵军认为，Costco大包装、批量销售的生鲜商品，很难满足广东消费者对新鲜食材的即时需求。

这种消费逻辑导致许多消费者在购买生鲜食材时，会优先选择能够提供新鲜食材的商家，而放弃Costco。这使得Costco在生鲜市场的竞争力受到削弱，进一步限制了其在中国市场的发展。

成也萧何败也萧何，Costco赖以成功的选品逻辑，在中国市场上却严重制约了其扩张步伐。

站在中国零售业深度变革的十字路口，Costco的困境折射出跨国企业本土化进程中难以回避的结构性挑战。

其引以为傲的全球标准化模式，正遭遇本土化适配的尖锐拷问——供应链的规模化幻影、重资产扩张的沉重枷锁、消费文化的认知错位，构成三重门般的进阶挑战。在盒马闪电配送与山姆本土化选品的夹击中，Costco若不能完成从“美式模板”到“中国解法”的基因重组，恐将沦为商业进化的弃子。

Costco的破局之道，或许就藏在那些尚未拆封的大包装商品与中国家庭真实需求的缝隙之间。这场关乎生存的零售进化论，留给美式巨头写答卷时间已然不多。