来源：灵感点子制造室

那个曾在街头看上去默默无闻的汉堡品牌［华莱士］，经过长达23年的发展，现已拥有两万多家门店以及十万名员工，现已超过麦当劳、肯德基、汉堡王三个国际汉堡连锁品牌的中国区域门店数总和，从原来的边缘小弟到一夫当关万夫莫开的汉堡行业地位。

不仅如此，这个卖平价汉堡的连锁品牌，还请了国内最贵的营销公司［华与华］去做营销外脑。常年卖着低价套餐，却有着我们难以想象的财力。

华莱士能在巨头们的包围圈中脱颖而出，主要得益于四点，一是务实的时光机战略，二是供应链成本结构重组，三是专注耕耘国际汉堡连锁看不上的下沉市场，四是合股同心激发组织活力。

在接下来的篇幅中，笔者将会给大家介绍华莱士崛起的四个要点。

务实的时光机战略

华莱士在模仿麦当劳的过程中，是带有自己的独特思考，不是模仿现在的麦当劳，而是模仿早期的麦当劳，模仿巨头都瞧不起的过去。

这就涉及一个很有意思的逻辑，巨头放弃掉的业务模式，为何还会有价值？巨头的每一次转型，不是因为业务模式本身不行，而是觉得原来的模式增长太慢或者毛利太少，再或者觉得不够高大上，这部分放弃的市场份额，实际上需求还是存在的。

巨头认为的少，在初创品牌看来就是泼天富贵、超级肥肉，可以奠定初创品牌崛起的基础。同样的3000万年GMV业务，对巨头来说不够塞牙缝，对初创品牌来说就是增长快车道，积累本钱去打下一场硬战。

华莱士就发现，早期麦当劳得以在市场中存活，是因为汉堡包、薯条等产品卖的足够便宜，相当于是美国版的沙县小吃，比沙县小吃优势的地方是麦当劳建立自己的管理标准，其中最经典的就是QSCV理念。同时，早期的麦当劳在选址上不是集中在核心商圈，打法怎么省钱就怎么来。

吃透了巨头的发展史后，华莱士做出汉堡包平价销售的决定，最早推出“特价123”等促销活动，如可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，将产品价格控制在麦当劳和肯德基一半以下，以低价吸引消费者。就算到了今天，华莱士的价格也超级便宜，每天都是疯狂星期四、疯狂星期五，用持久战的底气天天打价格战。

在选址上延续麦当劳的早期策略，避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，多将门店开在三四线城市租金便宜的地方，或一二线城市的非核心商圈，降低租金成本。

摒弃大店模式，采用较小门店，减少不必要的空间浪费，且所有门店统一采购、统一设计、统一装修，以规模效应压缩成本。

这一系列操作增强了华莱士的固定成本优势，能够选择更丰富的店型，同样预算可以比麦当劳、肯德基开更多的店铺，奠定了渠道兼容性基础。

供应链成本重组

以汉堡包产品为例，华莱士的汉堡多使用鸡胸肉或鸡腿肉，肉的纤维较粗，经过油炸后，口感偏柴，汁水相对较少，不过价格亲民，分量上相对较小。

在汉堡的产品矩阵系列中，尽管华莱士也有牛肉汉堡、鳕鱼汉堡、鲜虾汉堡，但不会作为汉堡系列主推，更多精力还是还是放在鸡肉类的汉堡和鸡肉的卷饼。

这背后是基于供应链采购效率和出餐效率的思考，华莱士的采购策略是采购全鸡为核心，并为此推出了跟鸡有关的产品，挖掘跟鸡有关的基本款产品需求。像炸鸡类的鸡肉产品有香辣鸡翅、吮指原味鸡、脆皮全鸡、热辣红运炸鸡等，还有炸鸡桶套餐；小吃类的鸡肉产品有鸡米花、黑椒鸡块，

集中做鸡肉相关的产品，可以提高全鸡各部分的食材利用率，挖掘更多的食材边际利润，减少采购动作提高效率利润。

鸡肉汉堡卖的越多，华莱士产品矩阵的势能越强，又能反向形成更多的成本优势进行引流。如果要打造极致性价比产品，可以学习华莱士这种站在全局思考利润体系的精神，让单品势能逐步形成矩阵产品势能。

专注耕耘国际汉堡连锁看不上的下沉市场

在华莱士的单店模型得到验证后，华莱士把精力放在社区店的拓展，多选择靠近住宅区、校园周边以及商业街等区域。住宅区附近能为居民提供便捷的就餐选择；校园周边则可吸引学生群体，在上学、放学时段及节假日等有稳定的客源；商业街的人流量大，能增加店铺的曝光度和客流量。

一开始不轻易进入一线城市和二线城市开店，将更多的发展资源聚焦在下沉城市市场。在大本营逐步跑顺后，才逐步进军一线城市和二线城市开店，用守势发起进攻。

为了进一步控制租金成本，通常不会选择租金昂贵的核心商圈和一级路段，而是倾向于选择租金相对较低的次商圈、居民区附近的街道或新兴商业区域等，以降低运营成本，确保门店的盈利能力。

为什么华莱士的扩张之路可以走得通？很大程度也是得益于麦当劳、肯德基的持续发展，两大国际品牌入驻的城市越多，大家对汉堡的需求就越有认知，不需要重复教育汉堡需求。在这个过程中，会有人认为麦肯卖的东西贵，想选择更实惠的平替方案，消费分层促进了华莱士的崛起。

表面看麦当劳、肯德基是华莱士的竞争对手，实际上是共同做大汉堡包品类的市场需求，让更多的消费者喜欢吃汉堡包。

纵观华莱士、蜜雪冰城、正新鸡排、绝味鸭脖等万店连锁品牌的崛起，我们都可以感受到社区商圈有更大的渠道兼容性去容纳万店连锁品牌都崛起。当初资源有限被迫做社区店起步的逆风，正在成为他们的经营优势，放大各自的品类利润。

合股同心激发组织活力

华莱士能发展壮大，是得益于股权激励，让员工以及外部合作者成为股东，将其利益与公司利益紧密捆绑。

入股方式是产业平台化的理念，由公司总部充当创业平台，在内部员工及外部合作者中挑选合伙对象，以众筹资金开店。个人入股比例为2.5%-40%，若投资金额大，可分到多个门店投资。

会有对应的筛选要求，要求合伙人深入了解华莱士，认可其品牌、经营模式和合作模式；有时间精力参与经营，把华莱士当事业；参加开店前专业培训，了解企业文化和开店流程；服从公司统一管理。

股权分配规则上，早期店铺少依赖开发选址，开发选址团队可占股3-4成，区域管理团队投3成，总部、后勤团队投3-4成；后期店铺增多依赖管理团队，开发选址团队投2成，店长督导投3成，区域管理投3成，总部后勤投2成。

为了进一步推动门店规模的裂变，实行“老带新”师徒制，老店长培养新店长后，可将旧店交予新手管理，并在新店持股10%享有年底分红，提升店长工作主动性与收入多样性。

同时，为了强化店长的主人翁意识，华莱士的股权激励有奖励的一部分，也有共担风险的一部分。店长与公司共同出资开店，回本前公司拿70%利润，店长拿30%；回本后公司拿30%，店长拿70%，店长还可根据情况拿10%激励店员。门店亏损时，公司承担80%，店长承担20%。

在退出机制上，在盈利状态下，店长如想退出，公司可一次性以3倍收益回购店长股份。

上述内容是华莱士的股权激励方式，不鼓励盲目模仿，要结合自己的实际经营情况做选择。如果有股权激励需要，建议咨询专业机构意见，不要照搬照抄。适合华莱士的股权激励方式，不一定适合你的组织。

回顾华莱士的发展历程，我们可以学习他在经营方式和供应链管理方式的务实，在渠道耕耘上要有战略定力，咬定青山不放松。